Блог Александра Салецкова

В ноябре-декабре прошлого года я опубликовал заметки «Начало нового порядка» и «Вода из скважины». Первая заметка касалась затруднений консалтинговых компаний в период кризиса. Вторая — затруднений руководителей с более чем 20-ти летним опытом работы из реального сектора. Всегда, и особенно в кризис, перед менеджерами компаний встают вопросы: «Что дальше? Как развивать бизнес?» Я решил рассмотреть изменения в Сбербанке России как вариант действий по созданию новой организации из ещё «советского бренда», который может привести (и, надеюсь, приведёт) не только к преодолению его текущих проблем, но ещё, учитывая масштаб банка, и к созданию эталонного примера для всей экономики. Для начала посмотрите, пожалуйста, нижеследующее видео. В нём руководитель Сбербанка Герман Греф излагает главное в своём руководстве:

«Самое главное— это не фокусироваться на деньгах. Самое главное для сервисной компании, а я представляю сервисную компанию — фокусироваться на клиенте и на его потребностях. Когда я буду понимать потребности каждого своего клиента, то тогда я буду успешен. Это проблема для нас, потому что мы выросли в другом обществе. Мы традиционно не очень настроены на волну уважения индивидуальности и личностных интересов.»

Загружается...

---

Ещё одну видеозапись с Германом Оскаровичем — «Наш главный лозунг — никаких революций!» можно посмотреть здесь.

«Главная задача, которую мы ставим перед собой — стать за пять лет одним из ведущих банков в мире, как с точки зрения показателей финансовой эффективности, так и с точки зрения качества предоставляемых нашим клиентам услуг»,

 — говорит глава Сбербанка, презентуя новую стратегию.

Ряд изданий сразу сдержанно отметили амбициозность целей Сбербанка, мне также удалось найти критику в адрес Сбербанка и его главы. Конечно, критиковать всё, что связано со Сбербанком очень легко. Даже для неизбалованных сервисом наших соотечественников Сбербанк был притчей во языцех. Этому способствовало длительное монопольное положение банка на рынке, приведшее к падению качества обслуживания и фактическому игнорированию клиента. А так как фактически каждый житель страны или непосредственно сталкивался с плохим обслуживанием, или даже ещё помнит лозунг — «храните деньги в сберегательной кассе», то можно не сомневаться — критика всегда найдет отклик у читателей. Одни не верят, что всё заявленное в стратегии будет сделано. Другие критикуют Сбербанк за затеянный ребрендинг, за выплату бонусов, за решение по взиманию 2%-ной комиссии при оплате коммунальных платежей в Москве. Может быть, часть этой критики справедлива. Однако, надеюсь, все критики согласятся со следующим: очень просто было выпячивать факт, что «по своим рыночным позициям, по объему активов и капитала, по своим финансовым результатам и масштабам инфраструктуры Банк в несколько раз превосходит своих ближайших конкурентов», и не замечать «низкое качество обслуживания, исключительно низкий уровень производительности труда, слабые стороны корпоративной культуры Банка». (Формулировки приведены из «Стратегии развития Сбербанка России на период до 2014 года», далее просто «стратегия Сбербанка».) Не замечать и не начинать никаких изменений. Выжимай из оставшегося последнее — на наш век хватит! «После меня — хоть потоп!» — сказал однажды Рэм Вяхирев, и последователей у него хватает. К сожалению, первый вариант — «ничего не менять» очень распространён. Часть людей, заняв руководящую должность, стараются поменять что-то так, чтобы ничего не поменялось. Начинаются ритуальные телодвижения и ничего не меняется! Стоит также отметить, что никто из других руководителей уровня Германа Грефа не говорит о необходимости масштабных преобразований в руководимых ими компаниях и о клиентоориентированности. Поправьте меня, если я ошибаюсь.

Второй вариант — вариант частичных изменений, фактически деятельность по «латанию дыр». Он подразумевает совершенствование отдельных бизнес-процессов, внедрение той или иной системы, кадровые решения по отдельным персонам и т.д. В стратегии Сбербанка такой вариант называется сценарием «инерционного развития, который предполагает сохранение принципиальных элементов сложившейся модели работы Банка и их относительно небольшую настройку и корректировку в соответствии с рыночной ситуацией. К его привлекательным сторонам следует отнести большую простоту в реализации, большую степень преемственности и понятность для сотрудников Банка». В стратегии даны причины отказа от этого варианта: «Инерционный» сценарий также содержит в себе ряд серьезных рисков, связанных в первую очередь с недостаточно эффективными и масштабируемыми системами управления рисками и вероятностью роста расходов темпами, опережающими темпы роста доходов. При этом Банк сможет развиваться без существенной перестройки своей работы, стабилизировать свою долю в активах банковской системы на уровне 20 — 25% и поддерживать эффективность работы на уровне несколько ниже среднерыночной».

Третий вариант — самый трудный — вариант наиболее масштабных и глубоких преобразований во всей системе работы и управления называется в стратегии Сбербанка сценарием «модернизации». В рамках сценария «модернизации» первое направление изменений — обеспечение клиентоориентированности. Это про неё Г. Греф говорит во втором видео:

 «Надо учиться по-хорошему строить работу с нашими клиентом. Мы должны делать так, чтобы не только количество наших клиентов, но и качество, и глубина взаимоотношений с нашими клиентами, а также навыки и способности эти взаимоотношения выстраивать и поддерживать на стабильном уровне, стали бы отличительной чертой Сбербанка. Реализация этой задачи не на словах, а на деле потребует коренной перестройки работы банка».

Второе направление изменений — «комплексная перестройка процессов и систем, их перевод на новую «промышленную» основу. Подобная «индустриализация» систем и процессов в Банке повысит уровень управляемости и масштабируемости, снизит затраты, улучшит качество обслуживания клиентов и позволит Банку более эффективно управлять кредитными и другими видами рисков. Построение промышленных систем и процессов во многих случаях подразумевает консолидацию или централизацию функций как инструмента повышения управляемости и снижения затрат, а также пересмотр многих основных процессов, большую формализацию методик работы (например, оценку рисков) и построение современных систем электронного документооборота, способных работать в масштабах всего Банка».

«Индустриализация» позволит повысить эффективность, управляемость и качество, принципиально и «разово» меняя логику работы систем и процессов «сверху вниз». Руководство Банка глубоко убеждено, что этого недостаточно для выполнения стратегических целей и миссии Банка. Важнейшим элементом стратегии развития Банка является внедрение идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях организации. Задача, которую ставит перед собой Банк, — сделать эффективность и качество делом каждого сотрудника в каждом подразделении, вовлечь как рядовых сотрудников, так и руководителей Банка в каждодневный процесс улучшения его работы, дать сотрудникам почувствовать себя активными участниками процесса развития Банка, а не просто пассивными исполнителями. Для достижения этого третьим направлением изменений станет формализация Производственной системы Сбербанка (ПСС) как новой идеологии управления Банком. Разрабатываемый на базе технологий Lean (имеется в виду Lean Production — бережливое производство), этот подход предполагает интегрированную работу по оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям «снизу вверх», создание в Банке систематической способности к обновлению и самосовершенствованию, а также изменение менталитета и ценностных установок сотрудников. Первым направлением работы Банка, которое будет затронуто этим процессом, станет организация работы розничных отделений и внутренних структурных подразделений (ВСП), однако поэтапно ПСС получит повсеместное распространение».

Четвертое направление изменений в рамках реализации стратегии «модернизации» — усиление присутствия Сбербанка на международных рынках. От себя добавлю, что стратегия Сбербанка показалась мне интересным, хорошо написанным документом, поэтому позволяю себе приводить здесь довольно большие фрагменты.

Также много интересного можно узнать из письма Г. Грефа сотрудникам Сбербанка от 18 февраля 2010 года.

1.  Создан бизнес-план на 2010 с учетом положений стратегии с ключевыми показателями эффективности по каждому из направлений деятельности.
2. Осуществляется каскадирование (т.е. перенос бизнес-плана на уровень подразделений). «Руководители подразделений должны ознакомить с этим документом своих сотрудников и организовать работу по определению приоритетов и подготовке плана-графика работ с учетом намеченных целей и контрольных показателей».
3. Вовлекается в исполнение стратегии каждый сотрудник. «Настоятельно рекомендую каждому из вас установить собственные критерии и показатели эффективности. И пусть они будут касаться не только профессиональной деятельности, но и Вашего саморазвития в целом».
4. Более широко внедряется Производственная система Банка. «Этот процесс начался с розницы. Теперь ПСС планомерно реализуется в бухгалтерии, малом бизнесе, начаты работы в ИТ, готовится запуск программы в операционном блоке. Наш главный ориентир – клиент и мы сами, сотрудники Банка. Именно поэтому альтернативы ПСС у Сбербанка не существует. Производственная система Сбербанка – это та объединяющая идеология, которая ведет сотрудников Банка по пути постоянного совершенствования».
5. Изменяются внутренние процессы для лучшей работы с жалобами клиентов.
6. Формируется инновационный процесс в Сбербанке. На внутреннем портале заработала «Биржа идей» для представления, отбора и внедрения идей сотрудников.
7. Формируется программа оценки, обучения и развития персонала.
8. Уже существует библиотека на внутреннем портале. Глава Сбербанка призывает больше читать книг: «Читайте книги! Читайте японских, западноевропейских, американских авторов. Прежде всего, об опыте Toyota и других компаний — лидеров инновационных преобразований». Я не знаю никого, кроме Германа Оскаровича Грефа и Сергея Петровича Капицы, кто ещё в наше время призывает читать прикладные книги с глубоким содержанием! Одна из ключевых проблем при таких масштабных преобразованиях — сформировать критическую массу интересующихся людей. Будет решена эта проблема — удадутся изменения!

Выше уже не раз употреблялся термин «бережливое производство». Что такое «бережливое производство» можно узнать уже не в одной вышедшей на русском языке книге. Один из тематических сайтов предоставляет карту применения бережливого производства в России. Достаточно посмотреть на карту начавшегося применения lean production в России, чтобы увидеть начинающуюся тенденцию распространения современных взглядов на достижение операционного совершенства и борьбы с потерями. Интересные цифры по lean production приведены здесь:

«По исследованию Leancor 2009 года, из российских компаний 68% вообще ничего не знают о «лин», 2% знакомы с «лин» и на теории, и на практике. При этом в развитых странах около 50% применяют «лин». Не приходится удивляться, почему у нас такая разница в производительности труда. В США опыт внедрения «лин» таков: экономия – $1,44 млрд, рост продаж – $10,5 млрд, создано рабочих мест 16 740, сохранено 35 845.»

Согласитесь, что это весьма прогрессивно — быть в числе первых 2% компаний, которые знают и применяют «лин».

«Мир вступает в эпоху бережливого производства, основанного на массовом использовании высоких технологий»,

 — прямо заявляет Г.Греф, когда 68% руководителей в России вообще не понимают, о чём он говорит! Да и призыв не фокусироваться на деньгах не сразу будет осознан в отечественной бизнес-среде.

В результате могу сказать, что в Сбербанке выстраивается Система согласно существующим методологическим рецептам: «Анализ рыночной ситуации и внутреннего положения дел — разработка стратегии — целеполагание — разработка годовых показателей по достижению целей — каскадирование стратегии на подразделения — вовлечение персонала в исполнение стратегии». Приверженность руководства переменам; его лидерство, убежденность и непосредственная вовлечённость в проведение изменений; сформулированные цели — это необходимые факторы для достижения успеха любого проекта по организационному развитию, как вы могли убедиться сами, полностью присутствуют в Сбербанке. Удалось избежать и других распространенных ошибок. Так в блоке стратегии Сбербанка по информационным технологиям правильно расставлены приоритеты: «Развитие информационных технологий будет нацелено на обеспечение достижения амбициозных бизнес-задач Банка и поддержку изменений в организационной модели». Телега, как и положено, позади лошади.

Существуют и другие подтверждения, что альтернативы выбранному Сбербанком пути развития нет. В декабре 2009 года «Коммерсантъ-Деньги» опубликовал мнение генерального директора IBS Сергея Мацоцкого по результатам исследования влияния кризиса на российский рынок управленческого консалтинга:

“…В принципе повышать эффективность или конкурентоспособность можно двумя способами: сокращением издержек и повышением производительности труда за счет более эффективной работы либо же — увеличением сбыта. Исследование показало, что единственным серьезно выигравшим от кризиса направлением управленческого консалтинга стало управление взаимоотношениями с клиентами. …Слышать все это довольно странно. Совершенно ясно, что падение сбыта практически у всех компаний произошло не из-за того, что менеджеры по продажам оказались плохими, а из-за того, что рынок съежился. …Между тем другой путь — снижение издержек и повышение производительности труда — выглядит гораздо более перспективным.   …Все это позволяет сделать довольно интересный вывод о том, как все-таки выглядит экономическая ментальность российского управления, российского менеджмента. Кропотливой работе по совершенствованию самих себя мы предпочитаем чудодейственную таблетку, пусть очень дорогую: условно говоря, купим лучшего сейлз-менеджера или внедрим CRM и отвоюем свой кусок рынка. …И едва ли в кризис эта психология так быстро изменится. Словом, верхи не могут, но низы не особо хотят перемен.“

Вопреки распространённой ментальности Сбербанк не ищет «чудодейственную таблетку», а склоняется именно к «кропотливой работе по изменению самих себя». Консультанты же находятся перед сложной дилеммой. С одной стороны, предложение «кропотливой работы» большинство клиентов не оценит и за него не заплатит. С другой стороны, на мой взгляд, уже невозможно продолжать работать с клиентом на уровне: «Болит пятка — дай таблетку»! «Таблетки» уже закончились, или на исходе, или уже не помогут. Предлагать бесполезные «таблетки» большой риск — сам профессионально деградируешь, да и клиент со временем сдаст. Или разорится, или из-за ухудшения дел ему станет не по карману покупать консультационные услуги. Выскажу осторожное предположение, что основное будущее консалтинга в проектах, подобных сбербанковскому. Помогать своим клиентам становиться клиентоориентированными и помогать повышать эффективность их бизнеса — в этом и будет клиентоориентированность самих консультантов. Было бы разумно, если основные игроки консалтингового рынка пришли бы к согласию в этой странной ситуации и все вместе встали бы на чёткую позицию: «Мы не продаём «таблетки»! Мы помогаем вам в изменениях, росте, инновациях, достижению эффективности!»

Вне зависимости от того, являемся мы клиентами Сбербанка или нет, все мы заинтересованы в претворении стратегии Сбербанка в жизнь. Даже если половину задуманного удастся претворить в жизнь — это уже будет большой успех, особенно учитывая весь груз прошлого. Успех преобразований в Сбербанке может очень серьёзно повлиять, в первую очередь, на умы людей, на нашу пресловутую «экономическую ментальность». «Если измениться смог Сбербанк, то почему у нас по-прежнему всё по старинке?», — такие рассуждения станут одним из главных достижений начатой работы.

Если бы в наше время дед поймал золотую рыбку, то ему одно желание пришлось бы откатить! Вам знакома эта шутка? Она вызывает у вас привкус горечи? Если да, то вполне возможно вам будет интересна эта статья о коррупции. При её написании я использовал некоторые материалы из отчета Global Corruption Report 2009 организации Transparency International, в частности, главу «Коррупция в частном секторе» Дэвида Гесса, профессора права Мичиганского университета.

Слово «коррупция» происходит от латинского corruptio — разложение, подкуп, порча. По определению Transparency International, коррупция — это злоупотребление вверенной властью для получения личной выгоды. При слове «коррупция» люди обычно думают о взятках — незаконных платежах чиновникам для получения государственных контрактов или получения некоторых преференций со стороны государства. Но взятки чиновникам — небольшой сегмент коррупции в деловой сфере. Для бизнеса коррупция означает гораздо больше, чем «классические» откаты и взятки представителям власти. Коррупцией считается корпоративное мошенничество, манипуляции с бухгалтерией, продажа секретов фирмы на сторону. Даже создание картелей для достижения монопольного положения на рынке считается коррупцией. Риски возникновения коррупции связаны и усиливаются следующими факторами:

Мотивационный (моральный) фактор. Зависит от человека. Коррупции благоприятствуют двойные моральные стандарты сотрудников и руководителей, беспринципность, стремление извлечь прибыль в любых обстоятельствах. Одни приходят в компанию честно работать, другие приходят урвать — это изначально личный, добровольный выбор человека.

Организационный фактор. Компании могут целенаправленно выстраивать свою деятельность на существующих прорехах в законодательстве, уходе от налогов, обмане потребителей и т.д. Многие корпоративные стратегии и структуры в такой компании разрабатываются так, чтобы обходить внешний и внутренний контроль и покрывать коррупцию в бизнесе. Т.е. организационные структуры создаются любителями «половить рыбку в мутной воде» вовсе не для создания потребительской ценности. Честный сотрудник изначально будет отторгнут такой фирмой.

Жизнь, как всегда, сложнее. Отдельное лицо или изначально мошенническая структура часто не есть единственная причина коррупции. В той или иной мере присутствуют оба фактора. Часто сами компании создают условия, провоцирующие сотрудников на неблаговидные поступки. Например, в ситуации, когда топ-менеджеры награждают сами себя превышающими разумные пределы выплатами; подчиненные могут не устоять, использовать этот факт для оправдания своего решения «подсластить» себе жизнь взятками от поставщика. Или при отходе топ-менеджеров от принципов честной конкуренции сотрудники могут подчиниться требованию сверху — заключать сделки с помощью откатов, что надолго зачеркнет их желание работать честно.

Коррупция, в том числе взяточничество, в цепочке создания потребительской ценности есть более серьёзная угроза, чем представлялось ранее. Около сорока процентов опрошенных топ-менеджеров сталкивались с вымогательством взяток. Пятьдесят процентов утверждает, что коррупция поднимает затраты проектов по крайней мере на 10 процентов. Каждый пятый признался в потере бизнеса из-за взяток конкурентов. По всей цепочке создания потребительской ценности — от закупок необходимого для компании, через все бизнес-процессы, к продаже или распространению через торговые сети — сотрудники, ведущие переговоры с поставщиками, подрядчиками, партнерами, клиентами имеют возможности брать откаты. Иногда они называются «коммерческой взяткой», или, более обобщённо, «коммерческая коррупция» (или «деловая коррупция», в оригинале — «private-to-private corruption»). Взяточник принимает подношение в ответ на заключение сделки, которая может быть ненужной или невыгодной для его компании. В США, например, несколько менеджеров компании Хонда распределяли новые автомобили с конца 1970-х годов до 1992 года за откаты с дилеров, согласившихся платить взятки, вместо того, чтобы выбирать дилеров, предоставляющих наилучшие условия компании-производителю. В судебном процессе участвовало 1800 дилеров, понесших 330 миллионов долларов США ущерба от компании Хонда. Дилеры Хонды заявили, что они не могли получать необходимые автомобили от Хонды без взяток. Среди них были такие, кто заявил о потере дилерства из-за отказа от взяток. Они подали иски к Хонде и своим конкурентам, утверждая, что, отказываясь от дачи откатов, они не получали наиболее продаваемые машины и, фактически, потеряли свой бизнес. В то время как конкуренты получали последние модели-бестселлеры, честным дилерам говорили, что им эти модели недоступны. К тому же Хонда изменяла условия дилерства так, что дилеры уходили с рынка. Конечно, в такой ситуации честные дилеры чувствовали в отношении себя несправедливость и пренебрежение. Менеджеры по продажам Хонды разрушали конкуренцию, причиняли ущерб своей компании (ущерб репутации, искаженная обратная связь от рынка, возможные выплаты по судебным решениям) и наиболее эффективным дилерам, которые могли бы лучше продавать автомобили. Такого рода коммерческая коррупция затрагивает не только закупки или продажу товаров, она влияет на весь бизнес.

Начиная с самых первых шагов основания компании, включая даже найм персонала и обеспечение безопасности, есть риск возникновения коррупции. От США до Бахрейна процесс найма персонала коррумпирован HR-менеджерами и агентствами по набору персонала, вынуждающими соискателей платить откаты за получение работы. При получении кредита, банковский служащий может потребовать взятку за предоставление банком кредита фирме. Недавно, например, бухгалтер Королевского Банка Канады был обвинен в получении взятки в 362 000 канадских долларов (US$300000) от уже несуществующей компании, поставляющей металл, за одобрение займа, предоставление многомиллионной кредитной линии и подготовку недостоверной финансовой отчетности. И это не отдельный случай коррупции в банковском секторе. По крайней мере, каждая третья компания, как показал опрос 1999-го года, считает банковскую коррупцию при предоставлении займов препятствием различной степени для своей деятельности.

Коррупции много в операциях с поставщиками, партнерами, подрядчиками. Многие продавцы, такие как хондовские дилеры, сами не прочь «подмаслить» контрагентов ради достижения уровня продаж и своих корыстных целей. Менеджеру, управляющему многомиллионным бюджетом закупок, от которого зависит бизнес поставщика, вероятней всего предложат откат. Закупщик может быть более заинтересован выбрать поставщика по критерию величины отката, чем по критерию качества или цены. В Южной Корее, например, генеральный директор одной из крупнейших телекоммуникационных групп был лишен должности в 2008 году из-за обвинения в получении откатов за заключение контрактов с поставщиками оборудования. Не помогают даже тендерные процедуры. Наоборот, наличие четкой процедуры закупок стимулирует поставщиков платить взятки за получение закрытой информации о контрактах или за информацию о предложениях конкурентов. Усиливает риск столкновения с коррупцией присутствие компании на глобальном рынке. Компания без знаний о региональных рынках вынуждена нанимать местный персонал. Возможности (а часто и желание) его проконтролировать ограничены, и региональные менеджеры могут раздавать взятки для «преуспевания» своей компании.

Коррупция также служит индикатором внутренней неэффективности фирмы. О какой эффективности бизнеса может идти речь, когда за откат выбирается подрядчик, поставщик или провайдер услуг, нанимается неквалифицированный персонал, искажается финансовое состояние компании и т.д? Тут уже не до организационного развития. Погрязший в коррупции руководитель никогда не заикнется об оргразвитии. В свою очередь система, созданная способствовать коррупции (организационный фактор), прививает культуру и практику лживости и морального разложения, что приводит к ещё более тяжелому положению. Компания лишается самой возможности существовать в долгосрочной перспективе. Рядовые сотрудники уже не могут связывать своё будущее с такой фирмой. В повышении квалификации своих сотрудников она не заинтересована, кто в ней задерживается, рано или поздно начинает профессионально деградировать. Наиболее квалифицированные подыщут себе другое место приложения своих сил, знаний, таланта. Однако коррупционеров люди мало волнуют. Если у вас на работе нездоровая атмосфера, руководители не знают, что хотят, да и вообще «семь пятниц на неделе», то стоит задуматься, — кому это на руку, а может быть, «на лапу»?

Раздача взяток увеличивает неопределенность и стоимость ведения дел для всех. Да и для самих раздающих взятки такой образ ведения дел не является панацеей. Ещё 8—10 лет назад появились отечественные исследования, установившие отсутствие прямой связи между вовлеченностью бизнеса в коррупцию и успешностью бизнеса. (Смотрите здесь.) Приведу цитату:

«Указанное отсутствие зависимостей объясняется, скорее всего, довольно универсальной причиной — действием компенсаторных механизмов. Рыночная экономика (даже в том зачаточном состоянии, в котором она находится в нашей стране) обладает необходимыми степенями свободы, которые позволяют проявляться этим механизмам. В данном конкретном случае они реализуются, как минимум, двумя способами. Первый: отсутствие монополизма или льгот, достигнутых коррупционным влиянием, компенсируется стандартным повышением конкурентоспособности бизнеса. Второй: под давлением конкурентов, располагающих ресурсами, добытыми коррупционным путем, бизнес меняет рынки и сферы деятельности. В результате можно добиться индивидуального успеха, и не погрязнув в коррупции (правда, можно и не добиться). Можно выбрать стратегию покупки власти, строя на ней успех бизнеса, и не добиться этого успеха (или добиться). Но эта вторая стратегия, разлагая власть и уменьшая эффективность управления, снижает уровень любого индивидуального успеха в рамках угнетенной коррупцией и потому в целом менее эффективной экономики.»

Когда я работал над этой статьей, появилась новость об увольнении двух менеджеров IKEA в России из-за потворства коррупции. (Смотрите здесь.) Наверное, в IKEA очень хорошо понимают — коррупция невыгодна! Невозможно что-то с коррупцией сегодня выиграть без того, чтобы завтра не проиграть. Я бы вообще назвал болезнью сознания какие-либо иллюзии по поводу выстраивания бизнеса на основе коррупции. Продажа своих товаров и услуг за счет дачи взятки исключает возможность объективного и независимого выбора товара покупателем. В результате нарушается главное правило рыночной экономики — создание качественного продукта или услуги на основе здоровой конкуренции. Ведь в любой сделке важно подтвердить потребительскую ценность для клиента и работоспособность способов предоставления данной потребительской ценности для производителя, а не получить «навар» для двух или трех сотрудников этих фирм. Иначе, в конечном счете, страдают все участники рынка. А при разрушении фундаментальных принципов рыночной экономики: честной конкуренции и рыночного регулирования, — ставятся под угрозу предпосылки внедрения инноваций, повышения эффективности и роста всей экономики. К тому же коммерческая коррупция — это большие суммы неучтенных денег, прежде всего наличных, которые могут идти как на финансирование терроризма, так и на приобретение наркотиков. Имеются и социальные последствия деловой коррупции как части всеобщей коррупции. Из-за распространения несправедливости в обществе рождается дефицит объединяющих идей и нарастает социальное отчуждение — аморальная экономика разобщает людей. В ней каждый человек чувствует себя одиноким атомом, окруженным тотальной коррупцией.

Подведём итог — коммерческая коррупция и организационное развитие антагонистичны по своей природе. Ранее я рассматривал ошибки компаний в деле оргразвития, и считаю, что коммерческая коррупция — причина № 1 невостребованности организационного развития. До тех пор, пока в героях будут ходить топ-менеджеры и продавцы, коррумпирующие клиентов, — никакого успешного организационного развития быть не может.

«Человеческий опыт все быстрее теряет свою ценность» Мои друзья бизнесмены часто говорят: «Мы уже видели павловскую реформу, дефолт 1998 года, бандитов. Нас ничем не напугаешь». Они просто не понимают, что к чему. открыть материал…

Спасибо господину Недорослеву за честные признания! Первое честное признание — признание нового порядка вещей. Второе честное признание — признание своих затруднений в новой ситуации. И эта честность особенно ценна со стороны председателя совета директоров, которые, как правило, привыкли в СМИ приукрашивать себя и свою деятельность.

Многие пеняют этому поколению бизнесменов на несовершенное руководство. Они и «бизнесмены от сохи», и «застрельщики итальянской забастовки», а Д. А. Медведев вообще сказал о «предпринимателях, которые ничего не предпринимают»! Да! Опыта нет, и взять его было неоткуда. В СССР вообще не учили ни предпринимать, ни управлять! Руководителем назначался хороший инженер. Из всей зарубежной литературы — перевод Д.Карнеги, и только для райкомовских партработников. Потом «павловская реформа, дефолт 1998 года, бандиты» ничего не могли прибавить к наработке правильных навыков предпринимательства и управления. По большому счёту последние 20 лет были не чем иным, как загниванием старой системы. У людей формировались навыки выживания и приспособления к эпохе дикого капитализма. Между тем, происходили глобальные изменения: индустриальное общество переходило к обществу услуг и информационному обществу. В дополнение к сложностям переходного периода случился кризис, и осталось только констатировать факт, что «аналогов у ситуации нет». Уже не нужно делать много из того, что делалось за последние 20—25 лет, но это признак развития. Было бы гораздо хуже, если бы мы до сих пор бегали с купюрами, пытаясь их обменять!

Позвольте развить аналогию человека в пустыне. Вода есть даже в пустыне, но придётся бурить скважину, причём придется бурить её глубже, дешевле, быстрее других. Может даже бурить и качать воду с помощью инновационных технологий, о которых заговорили (востребовали?) в последнее время. Как бы там ни было, полагаю, что принципиально новое – хорошо забытая старая идея о том, что в основе богатства и процветания лежит создание потребительской ценности наиболее эффективным способом. И вряд ли существует какая-либо альтернатива этому утверждению.

Написать эту статью меня надоумила другая статья — «Непрофессиональный анализ бизнес-анализа». Автора совершенно справедливо раздражает путаница в должностных обязанностях бизнес-аналитиков; претензии ИТ-департаментов на несвойственные им функции; руководство, не понимающее, что оно получает, нанимая бизнес-аналитика. Тема мне знакома с точки зрения самого бизнес-аналитика, работавшего в нескольких компаниях на этой должности. И со своей колокольни я подтверждаю: всё так оно и есть! Причем этой болезнью страдают не только «отсталые» компании, но и вполне респектабельные организации. Знаю подобный случай. Компания, обладающая раскрученным брендом и планами экспансии в Восточную Европу, потеряла своего ИТ-директора. У этого человека не было желания что-либо «узурпировать», но ему в порядке приказа велели внедрить систему учета и купили ERP-систему. После его заявления о недостаточности для постановки учета приобретенного программного обеспечения (ПО) директору дополнительно купили ARIS. Легче не стало — умения «рисовать блок-схемы в ARIS», конечно, оказалось недостаточно. Однако, руководство компании на полном серьёзе считало, что раз задействовано ПО, то и отвечать за всё должен ИТ-директор! То, что внедрение учета — проблема всего управления компанией, пришло в голову только айтишнику, оказавшемуся крайним! В результате он покинул компанию.

И подобных историй много. И все они, на мой взгляд, указывают на более глубокие, фундаментальные проблемы: дело не только в том, что никто не знает, что делает бизнес-аналитик, но и в том, что для многих удобнее не знать, чем знать. Я соглашусь, что бизнес-аналитик «разрабатывает организационную модель, принципы и стандарты эффективной управленческой деятельности», но этого недостаточно — принципы и стандарты ещё нужно внедрить. Если не переходить к делам, то всё вышеперечисленное останется теоретическими изысканиями. Тем более, что принципы и стандарты часто являются слишком общими и требуют конкретизации и адаптации к сложившимся условиям. Позвольте небольшое уточнение: бизнес-аналитик разрабатывает организационное решение для компании. Решение не в смысле «распоряжения», а в смысле «рецепта». Бизнес-аналитик как врач выписывает компании «рецепт», чтобы ей стало лучше. Т.е. что-то в компании должно стать проще, быстрее, эффективнее. Что-то должно появиться, а что-то должно быть без сожаления ампутировано как аппендицит. Бизнес-аналитик должен разобраться в ситуации/проблеме, т.е. провести анализ и, используя требующуюся от него системность, знания, опыт, обосновать применение необходимых мер, т.е., говоря научно, перейти к следующей стадии своей работы — синтезу. Анализ без последующего синтеза смысла не имеет. Действительно, зачем тратить время и ресурсы на изучение ситуаций и проблем, если в результате проблема не будет решена, а ситуация не будет исправлена? Организационное решение может представлять собой, например:

1. выбор и внедрение той или иной методологии (управленческая деятельность – есть сочетание методологий и процесса управления);
2. разработку новых и совершенствование существующих бизнес-процессов;
3. совершенствование организационной структуры; выстраивание её под бизнес-процессы, а не под личности;
4. обоснование аутсорсинга; передача на сторону части непрофильной деятельности. Особенно актуально, если применяется более общий принцип: «Бэк-офис нашей компании есть фронт-офис другой компании».

Каждодневно руководители отдают распоряжения, не задумываясь ни об анализе, ни о синтезе, хотя они делают и то, и другое. Однако в работе бизнес-аналитика эти фазы ключевые. Во всем цикле работ по организационному развитию: постановка задачи — анализ — синтез — внедрение — выход на фазу устойчивого функционирования, анализ и синтез полностью ложится на плечи бизнес-аналитика. Перечислю и другие особенности его работы:

1. организационные решения должны разрабатываться вне оперативного контура работы компании. Бизнес-аналитику необходим независимый взгляд со стороны;
2. работа бизнес-аналитика нешаблонная, сильно зависит от знаний, опыта, в том числе и жизненного, и даже от его кругозора;
3. нет однозначности — одно и то же организационное решение может сработать в одной компании, но не сработать в другой;
4. сопротивление при внедрении;
5. как правило, требуется большой объем знаний для разработки организационного решения. Целесообразней делегировать его подготовку компетентному специалисту и/или привлечь консультантов.

Автор статьи «Непрофессиональный анализ бизнес-анализа» показывает, что при приёме на работу бизнес-аналитика «бизнесменами от сохи» последние путаются в требуемых компетенциях и выполняемых функциях. Замкнутый круг: для приема на работу бизнес-аналитика порой нужна помощь… самого бизнес-аналитика! Плюс ещё многие не связывают повышение эффективности и оргразвитие. А если повышать эффективность работы компании организационным развитием никто не собирается, то зачем нужен полноценный бизнес-аналитик? Фактически, смысл его работы выхолащивается на ранней стадии при формулировке вакансии. Таким способом «бизнес-разгильдяйство» бьёт бизнес-анализ на «дальних подступах». Сопротивление изменениям начинается гораздо раньше, чем о них объявляется, и даже раньше чем они осознаются. Если руководитель правильно сформулировал вакансию, то не факт, что все согласятся с его пожеланиями. Есть меры и против «врага у ворот». Мне известны примеры, когда осуществляется фактический саботаж приема на работу бизнес-аналитиков: не рассматриваются отклики, проводятся формальные собеседования, а руководству втираются очки про то, как «мы ищем, а на рынке никого нет»! Причем «никого нет» после массового исхода консультантов из консалтинга. В результате на вакантную должность продвигаются «свои» лояльные сотрудники, которые не будут гнать волну, или вакансия снимается. А если «враг уже в городе», то тут уже все средства хороши: завалите тупой работой, придирайтесь к каждому написанному слову или минутному опозданию, замаринуйте на многочасовых совещаниях, игнорируйте его мнения, и он сам уйдет. Об основных причинах такой ситуации я писал в статье «Ошибки компаний в деле оргразвития»: невостребованность руководством организационного развития и его имитация.

Я представляю положение руководителя компании, который никогда не сталкивался с данной темой. Организационное развитие представляется такой «terra incognita», несущей как минимум неопределенность, как максимум — изменение всей парадигмы управления. Многие не имели возможности осознать данную проблематику как самостоятельную большую тему, необходимую, не менее чем корпоративные финансы. Под организационной системой в большинстве случаев понимается иерархия. Под иерархию выстраивалась финансовая структура, управление компанией становилось эквивалентом управления финансовыми потоками, и вся конструкция сковывалась ERP-системой как железобетоном. Однако управления финансовыми потоками уже недостаточно. Иерархические структуры в мире сдают прежние позиции. Кстати, то, что «проектная деятельность в России считается прерогативой ИТ-сферы», вызвано отторжением новых методов работы иерархическими структурами. Конечно, трудно не только отказаться от того, что уже сделано, но даже прийти к мысли о необходимости такого отказа, необходимости изменений. В этом случае бизнес-аналитика можно нанять как внутреннего консультанта как «центр компетенций», который постепенно поможет направить мысли и действия руководителей в правильное русло. Такой путь предполагает более партнерские отношения между руководителем и бизнес-аналитиком. Принцип «я — начальник, ты — дурак» здесь не сработает. Стив Джобс однажды сказал студентам, претендующим на работу в Apple: «Мы вас принимаем на работу не за тем, чтобы вам указывать, что делать. Мы принимаем вас на работу, чтобы вы говорили, что делать нам!» В том числе и по этой причине Apple отметился в компьютерном, музыкальном, сотовом бизнесе, и еще в мультипликации. У нас подобным пренебрегают. Предпочитают оставаться без учета, без бизнес-аналитика, без ИТ-директора, как в примере из начала поста. Подытоживая, можно сказать кратко: у бизнес-аналитика — знания, у руководителя – власть. Знания и власть усиливают авторитет друг друга, если идут вместе в одном направлении.

Читатель вправе задать вопрос: «А сам бизнес-аналитик? Как он должен вести себя в ситуации, когда его игнорируют, не ценят, не создают условий для работы?» На мой взгляд, есть несколько вариантов поведения.

Первый вариант: опустить руки и продолжать работать. Если это так, то это действительно «технический писатель», но не бизнес-аналитик.

Вариант второй: компромисс. Рутинная составляющая есть в любой работе, и каждый решит для себя сам, в какой ситуации и в какой мере на какой компромисс он готов пойти.

Третий вариант: компромисс невозможен. На этот случай существует закон бегства. Его сформулировал Френсис Роджерс из IBM и его соавтор Роберт Шук в книге „IBM: взгляд изнутри»: «Способные люди нуждаются в возможностях для развития. Им нужно обрести свой голос. Между тем, организационная система, пронизанная недоверием к человеку и создающая у него чувство личной незащищенности, не может не лишить его всякой предприимчивости (дополню от себя: самостоятельности мышления, инициативы, профессионализма). Мой совет людям, ведущим обреченную на неудачу борьбу за право на самовыражение, — бегите, бегите изо всех сил! Полные энтузиазма, творчески настроенные, талантливые люди могут превратиться в угрюмых ворчунов, если они вынуждены терпеть тупого, самодовольного начальника, вся власть которого зиждется на бюрократической структуре, лишенной какого бы то ни было смысла».

Сейчас слой бизнес-аналитиков только формируется. Мы в начале пути и, конечно, интересно, как и какими темпами пойдет развитие дальше. Поживем — увидим!

Сайт журнала New Scientist недавно опубликовал результаты нового исследования в статье It’s official: your bullying boss is an idiot, что можно перевести как: «Заявляем официально: ваш агрессивный босс — идиот».  Слово «bullying» в данном контексте переводится не совсем как «агрессивный», быстрее это синоним слова «mobbing», обозначающее, как утверждается в словаре, «коллективные или индивидуальные действия, направленные на дискредитацию коллеги по работе: от обычного подсиживания и «подставления» до прямого психологического террора; термин появился в 1984 году и с тех пор называет объект изучения специального раздела психологии». Поскольку прямого эквивалента этому термину в русском языке нет (хотя словарь предусматривает написание этого слова кириллицей), то я для упрощения применю термин «агрессивный». Как более вольный вариант перевода: «Заявляем официально: если босс вас кошмарит, то он идиот.»

Смысл статьи точно отображён в её заголовке. Исследования показали, что руководители, которые чувствуют свою некомпетентность, действительно «набрасываются» на других, чтобы успокоить чувство собственной неполноценности. «Люди при должности чувствуют, что им нужно быть достойными и компетентными. Когда они понимают, что недостаточно оснований для  нахождения на данной должности, то они демонстративно будут унижать людей», — утверждает психолог, проводивший эксперимент в Университете Южной Калифорнии в Лос-Анджелесе. Эксперимент подтвердил, что наиболее агрессивными являются высокопоставленные сотрудники, не уверенные в своих силах.

Организаторы эксперимента провели следующий опыт. Добровольцев попросили выбрать наказание для ошибившихся студентов во время гипотетического теста. Наказанием был оглушающий звук от 10 до 130 децибел. Наиболее некомпетентные и всесильные добровольцы выбрали самый сильный звук — в среднем 71 децибел. За те же самые ошибки более квалифицированные добровольцы выбирали менее жестокое наказание: между 55 и 62 децибелами. Также было установлено, что подхалимство снижает агрессивность неуверенного босса. Организаторы эксперимента льстили добровольцам, превознося их руководящие навыки, в результате чего агрессивность почти исчезала. Это доказывает тот факт, что причиной агрессивности является чувство внутренней неполноценности, а не угроза своей власти. Это также объясняет факт, почему руководители различного уровня окружают себя подхалимами (в оригинале:yes-man).

В приложенном PDF-файле утверждается, что агрессивность на рабочих местах достигла масштабов эпидемии. 54 миллиона американских граждан подвергаются агрессии, а в целом эта проблема затрагивает 49% взрослого населения США, т.е. 71,5 миллиона работающих. 72% прибегнувших к агрессии на рабочем месте — боссы. Если судить по масштабу явления, то получается, что примерно 35% американских руководителей являются в той или иной степени некомпетентными. Этот факт косвенно подтверждает постепенную потерю американской экономикой конкурентоспособности по сравнению с экономиками Японии, Кореи, Китая. Обратите внимание на резкость статьи, употребление таких слов как «идиот» и «подхалим». Наверное, авторы понимают, что такое положение дел ведет к деградации любой компании, ослаблению любой экономики. Некомпетентный, ущербный руководитель окружает себя людьми, которые ещё более некомпетентны и ущербны. Когда такой руководитель покидает свой пост, то его место занимает один из его подчинённых, который окружает себя ещё более некомпетентными подхалимами. И так до тех пор, пока компания не развалится. Совершенно ясно, что в такой системе отношений не будет ни инноваций, ни организационного развития, ни нормальной текущей работы. В итоге все заплатят: руководитель уйдет, может даже с «золотым парашютом»; и сотрудники уйдут, но только искать новую работу. В статье New Scientist даётся пожелание проводить с будущим руководителем перед назначением на влиятельную позицию беседу о том, как это плохо быть подвергнутым агрессии. Я в «душеспасительные» беседы в данном контексте не очень верю, надо предпринимать более серьёзные меры.

Раз затронута тема психологических экспериментов, то я хочу вспомнить фильм, который так и называется — «Эксперимент» (Das Experiment). Еще до просмотра этого фильма я слышал о там, что такой эксперимент проводился в действительности и его результаты были печальными. Известный профессор психологии организует свой очередной эксперимент. Для участия в нем отбираются порядочные, устроенные в этой жизни люди, никогда не нарушавшие закон. Основная мотивация добропорядочных бюргеров — деньги, которые, как им кажется, сами плывут в руки. Группа добровольцев делится на «охранников» и «заключенных». «Охранники» экипируются всем необходимым для своей «работы», а «заключенных» одевают в робы и помещают в камеры. Цель — просуществовать совместно две недели без насилия. Применивший насилие покидает эксперимент без денег.

Я не буду пересказывать сюжет фильма. Только отмечу, что первый конфликт между группами «охранников» и «заключенных» произошел на второй день, а к пятому дню произошла потеря первоначальной цели. К этому времени уже никого не интересовали деньги, из-за которых они все оказались в эксперименте. Фильм довольно жестокий, может испортить хорошее настроение надолго. Авторы, конечно, показывают крайность, при которой человек опускается на несколько ступенек своей цивилизованности вниз. Но, как отмечалось выше, в обычной цивилизованной среде есть явления, называемые непонятными словами bullying и mobbing. И показанная в фильме экстремальная ситуация, и офисные интриги имеют одну и ту же основу: внутреннюю ущербность людей, проявляющуюся при порочной организации эксперимента или работы компании. Перечислю некоторые аналогии:

1. Искусственное создание иерархии, создание двух групп с различными ролями. Ролевая модель поведения людей изначально закладывает ту бомбу замедленного действия, которая не может не взорваться. Лично был свидетелем ситуации в большой компании, когда руководство или целенаправленно, или по глупости сталкивало лбами различные группы сотрудников, а когда ситуация начинала «искрить», то начальство делало удивлённые лица: «Какая проблема? Нет никакой проблемы! Просто ребята в этот раз не смогли договориться!» Они, правда, не смогли договориться и в прошлый, и в позапрошлый, и перед позапрошлым разами, но руководство отмахивается, снимает с себя ответственность и перекладывает всё на «ребят, которые не могут договориться»!
2. Отсутствие четко прописанных инструкций для «охранников», что даёт им возможность использовать малейший повод для издевательств. Отсутствие регламентов работ и критериев её выполнения дает аналогичную возможность любому руководителю извести своими придирками любого подчинённого.
3. Отсутствие каких-либо компетенций и психологической подготовки группы «охранников» только усугубляет ситуацию. В результате при протесте «заключенных» «охранники» ничего не могут сделать кроме применения насилия. Это аналог агрессивного руководителя, рассмотренного выше. Вспомните, что некомпетентный руководитель даёт более жестокое наказание.
4. Формальный запрет на применения насилия легко обходится, появляется чувство вседозволенности «охранников». Нет ни тотальной системы видеонаблюдения, нет охранников над «охранниками», нет клановых установок, нет профессиональной этики — нет ничего, что хоть как-то может сдержать всё более дикое поведение. В обычной офисной жизни — аналогичное чувство вседозволенности руководителей, отсутствие механизма контроля над их работой, отсутствие персональных целей и KPI, отсутствие каких либо механизмов защиты подчинённых от таких, с позволения сказать, руководителей.
5. Изначально не подготовлен и вообще не назначен руководитель «охранников». В результате лидером этой группы становится человек с наихудшими интеллектуальными и моральными качествами, который уже для сохранения своего первенства не остановится ни перед чем. Чувствуя свою слабость, некомпетентность, неспособность принимать решения, другие «охранники» молча соглашаются с новым лидером. Выше упоминались цифра в 35% руководителей с различной степенью некомпетентности/ущербности. Но они всё же как-то стали руководителями! Правда, в экстремальной ситуации, наделение ущербного человека властью приводит к более быстрой развязке, а в цивилизованных условиях ненормальная ситуация может продолжаться гораздо дольше.

А чем всё-таки хороши эксперименты, так это тем, что понятно, что это эксперименты, что они проводятся в специально отведенных местах, и что сегодня-завтра они закончатся. Результат станет известен, и если он дал что-то новое и полезное, то можно спокойно подумать, можно ли использовать этот результат и как лучше его использовать. А на работе лучше так вообще не экспериментировать.

P.S. В развитие темы две интересные ссылки: статья про ущерб здоровью на работе "Stressed at work? Shout at your boss» на английском языке и статья "Что делать, если ваш начальник — психопат?».

Я никогда не предполагал, что когда-нибудь в новостях расскажут про банкротство GM. Даже когда в деловой прессе и интернете всё больше и больше стало появляться информации о проблемах корпорации, думалось: «У них много денег; лучшие бизнес-школы; консультанты; методики; первенство на мировом авторынке, на котором с плохим товаром делать нечего и т.д. и т.п. Не могут же они ничего не придумать, и ничего не сделать!» Как оказалось, могут. Гора не родила даже мыши! Фактически, банкротство дало старт изменениям в структуре, оставшейся от GM. Не вызывает сомнений: тот GM был обречён, а кризис добил не способную к развитию и изменениям организацию. Показательный пример, толкающий на размышления о том, почему даже такие компании с историей и сильными традициями не способны к изменениям. И хотя разные фирмы имеют разные недостатки, вполне реально выделить общие причины, мешающие ходу и успеху мероприятий по оргразвитию. Ниже перечислены, на мой взгляд, типичные девять причин, девять ошибок, приводящих к профанации или сводящих на нет все усилия по внедрению изменений. Рассмотрим их подробнее после краткого перечисления:

1. Отсутствие приверженности руководства.
2. Имитация организационного развития.
3. Отсутствие цели изменений.
4. Отсутствие четкой организации работ.
5. Снижение уровня работ по оргразвитию.
6. Отсутствие лидерства.
7. Методологические ошибки.
8. Подмена проектов для бизнеса внедрением ИТ-систем.
9. Инициация множества проектов по организационному развитию.

Отсутствие приверженности руководства

Востребованность руководством и приверженность руководства — это то, с чего начинается организационное развитие. Отсутствие приверженности руководства — это недостаток, как самой компании, так и конкретного руководителя. Если навскидку взять книги по какой-либо методологии, то будет нетрудно найти упоминание о важной роли руководителей. Так, «обязательным условием» внедрения концепции бережливого производства (lean production) является приверженность руководства. Приведу дословно: «Руководители высшего звена должны быть на сто процентов вовлечены в положительные изменения в компании и на сто процентов убеждены в том, что для поддержания уже имеющихся успехов или достижения новых высот необходимо создать бережливое предприятие». (Д. Тэппинг, Э. Данн. Бережливый офис, Альпина Бизнес Букс, 2009, стр. 30) Гарвардские профессора Р.Каплан и Д.Нортон краеугольным принципом своей методологии системы сбалансированных показателей (ССП или BSC) считают активное участие топ-менеджеров в работе по внедрению ССП. (Р.Каплан, Д. Нортон. Организация, ориентированная на стратегию, ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005, стр. 20—21). Однако не надо быть гарвардским профессором, чтобы понимать: без руководителей не будет никакого организационного развития. Только о самом важном — как обеспечить востребованность и приверженность – никто не пишет. Об отсутствии мотивации у руководителей говорится в моей первой записи «Статусная рента». Следствием незаинтересованности менеджмента будет игнорирование оргразвития, а уже следствием игнорирования оргразвития станет постоянное ухудшение дел вплоть до банкротства. Для средних и крупных компаний это наиболее актуально.

Приверженность руководства является наиболее личностным фактором, зависящим от конкретного человека, его знаний, склонности к порядку, системности, опыта, ума. Кто-то, наверное, до конца своих дней не поймёт, зачем нужно это развитие. Не каждый знает древнеримскую пословицу: «Береги порядок и порядок сбережет тебя». Надеюсь, многих заставит задуматься текущий мировой финансовый кризис, и они будут искать новые лекарства. Через десять лет будет новый кризис, и им будет неприятно наступить на те же грабли. Или, может быть, многих заставит задуматься факт, что половина пришедших в бизнес в 90-е годы уже ушла из него. Не каждый согласиться стать «дауншифтером» и начать, например, писать картины. Возможно, кого-то привлекут качественные выгоды. Организационное развитие поможет самим руководителям: не надо будет засиживаться допоздна, появятся четкие механизмы, работать станет проще и спокойнее, понизится уровень стресса при выполнении работы. Осуществится уход от «ручного управления» компанией. С полным основанием можно говорить о повышении качества жизни топ-менеджеров. Есть ещё вариант: акционеры заставляют менеджеров заниматься оргразвитием, ломая их «не могу» и «не хочу». Неидеальная ситуация, но иногда иначе не получается. Как бы то ни было, пока у первого лица компании по той или иной причине не произойдет осмысление, пока не появится внутренняя убежденность: «Так дальше нельзя!» и готовность принимать сложные решения, и даже расставаться с теми, кто, к сожалению, не сможет работать в новых условиях, никакого организационного развития не будет. Рассчитывать на что-либо другое — значит впасть в самообман. После формирования решимости приступать к изменениям в компании появляется благоприятный политический климат для организационного развития. Сотрудники получают однозначный сигнал от руководства о его намерениях. Следующие шаги по разработке целей оргразвития, инициация проектов по оргразвитию, вовлеченность руководителей в работу по инициированным проектам подтвердят в глазах сотрудников приверженность топ-менеджеров организационному развитию. В компании возникнет основа для доверия руководству, для проявления инициативы, вовлечения большего количества сотрудников в перемены, и источником всего перечисленного может быть только первое лицо в компании.

Имитация организационного развития

Это не только причина, но и грубейшая ошибка. Многие, должность занимающие, уже понимают, что в открытую сказать о ненужности оргразвития — значит выставить себя неучем и покрытой нафталином замшелостью. Надо что-то делать! И начинается бесцельная суета: создаются подразделения по организационному (корпоративному) развитию, принимаются на работу бизнес-аналитики для написания должностных инструкций (ДИ) и регламентов ради самих ДИ и регламентов; заказываются отдельные работы у консультантов; проводятся случайные мероприятия, где говорятся правильные слова; которые потом упоминаются всуе к месту и без места и т.д. Но результат получается как при игнорировании оргразвития — только деньги впустую тратятся. В советское время был такой термин: «телодвижение», — некий ритуальный танец, реакция на очередную кампанию или модный лозунг. Руководству и друг другу демонстрируется работа и усердие, но все прекрасно понимают, что никто ничего менять не собирается, всё как было, так оно и останется. Никакого поощрения за дополнительную нагрузку не предусмотрено, а оказаться крайним можно, поэтому первый рефлекс нашего человека — спихнуть всё на кого-нибудь другого. И сейчас от подобных мер возникает цинизм и раздражение: «Работы много, и никто не помогает, а тут ещё тащиться на презентацию или писать очередную филькину грамоту». Лично сталкивался с компанией, где были красиво оформлены должностные инструкции, регламенты, оргструктура на 33 (да, на тридцати трех!) страницах была, был даже план по количеству этих должностных инструкций в квартал с еженедельным контролем его выполнения. Каждую пятницу в «час Х» бизнес-аналитики бросали своё бумаготворчество, бросали тормошить сотрудников расспросами (у тех свой «час Х») и принимались за отчет о проделанной работе. И планы, и отчетность, и результат, вернее псевдорезультат – всё есть! Ещё есть высокая текучесть кадров, слабые рыночные позиции, демотивация сотрудников, хаотичность в работе и т.д. Нет смысла, порядка и эффективности — одна профанация оргразвития. Профанация плоха не только тем, что затратная и безрезультатная. Профанация порочна тем, что дает ложную иллюзию благополучия руководителям, когда на самом деле компания засасывается глубже в болото. Профанация порочна тем, что дезориентирует и отупляет сотрудников. Даже когда уже гром грянул, и надо реально что-то улучшать или изменять, и главный босс уже орет благим матом и стучит кулаком по столу, требуя, чтобы что-то делалось; то всё равно ничего не будет сделано! Все сделают как всегда «телодвижение», как всегда произнесут ритуальные фразы, и постараются снять с себя ответственность, ибо ничего другого они никогда не делали, ничего другого не знают, необходимости изменений не осознают! Модель поведения в компании сформировалась и зафиксировалась. Как говориться: «Не кричи напрасно «волки»!

Отсутствие цели изменений

Декларации о приверженности организационному развитию никому не нужны. Людям необходим сигнал, что кампанейщина и политические игрища закончились, что руководители компании обладают стратегией, не говорят впустую правильные слова, и готовы идти дальше. Следующим необходимым шагом является формулировка цели изменений. Если с востребованности начинается организационное развитие, то с целеполагания начинается управление оной деятельностью. Цель организационного развития, как правило, является стратегической целью компании, должна быть увязана с финансовыми и нефинансовыми целями компании. Цель обязательно должна быть зафиксирована в документах, например, на стратегической карте (ключевой документ методологии ССП) в перспективе «процессы». Отсутствие цели приводит к имитации организационного развития со всеми негативными последствиями и делает стратегию невыполнимой. Задавая цель, назначая за её достижение ответственного и ставя работу ответственного на контроль, первое лицо компании резко повышает шансы на успешность проведения изменений. Цель – описание результатов, которые стремятся достичь руководители, сформулированных как ответ на вопрос: «Что нужно достичь?» Например: «внедрить проектное управление», «сократить два уровня иерархии в управлении компанией», «сократить время подготовки тендерных предложений». При достижении цели компания должна изменить практику ведения дел и, как говорилось в записи «Статусная рента», начать «делать товар или предоставлять услугу быстрее, дешевле, качественнее, эффективнее». Первое лицо должно не только сформулировать цель, её необходимо донести до большинства сотрудников, распропагандировать. Так достижение цели становится работой для ответственного руководителя, мерилом его полезности и необходимости для компании, а с широкой оглаской ­ ещё и вопросом сохранения лица и профессиональной репутации. Как сказал один из руководителей одной большой компании своему топ-менеджменту: «Кого нет на стратегической карте, того не будет в высшем руководстве!» У топ-менеджера теперь появляется самая главная привилегия — быть ответственным за достижение четко определенной и утвержденной стратегической цели компании. Важно: цель останется актуальной до тех пор, пока не будет достигнута. Первое лицо компании должно явно и недвусмысленно заявить, что если обозначенная цель не будет достигнута «этим сотрудником, то будет достигнута другим», но от цели никто отказываться не собирается. Документированная цель, появившаяся ответственность, однозначное намерение «дожать» её, широкое информирование резко снижает шансы всё вернуть на круги своя.

Отсутствие четкой организации работ

Часто бизнес-аналитики (если они есть!) и их руководители оказываются в ситуации сапожника без сапог (в смысле очень низкой организации работы их самих)! Есть мнение у многих руководителей, что только эти специалисты должны нести ответственность за оргразвитие, а их, больших начальников, не стоит вообще беспокоить такой мелочью. Создаётся отдел, набирается народ, включая руководителя, и они, вполне даже с искренними намерениями что-то изменить, начинают работать. Проблема в том, что почти невозможно улучшить работу других сотрудников из своего функционального отдела где-то на периферии организационной структуры. Иногда генеральный директор может издать распоряжение, которое хоть как-то отрегулирует и внесёт ясность в работы по оргразвитию, иногда вообще ничего нет. Элементарно не понятно: кто, кому и что должен предоставить. Отношение как к назойливым мухам. Работа, в лучшем случае, ведется на основе личных договоренностей и дружеских отношений. Понятно, что в такой ситуации все изначальные цели будут похоронены, или смысл цели будет выхолощен, или достигаться цель будет не долго, а очень-очень долго. Опять возвращаемся к «телодвижениям»!

Работу по оргразвитию можно, например, вести постоянно на основе программы непрерывного совершенствования процессов. Это возможно, когда процессы уже достаточно зрелые, соответствуют требованиям бизнеса, и нет необходимости их кардинально менять. В большинстве же случаев работы по оргразвитию необходимо организовывать как проект. Проектная организация работ дает ряд преимуществ перед текущей работой: организация межфункционального взаимодействия, четко обозначенные сроки, наличие бюджета, ясный порядок включения сотрудников в команду проекта и их стимулирование, ведение документации по проекту, по которой можно проследить ход проекта, а также наличие руководителя проекта, наделенного ответственностью и обладающего полномочиями. При инициации и планировании проекта выяснится необходимость в обучении проектной команды и/или создания условий для обмена знаниями, участия внешних консультантов, необходимость во внедрении тех или иных ИТ-систем. Упрощается принятие решения по работе с консультантами: они приглашаются, если их работа необходима и служит достижению цели проекта. Уже никто из больших начальников не откажется выполнить свою часть работы в инициированном и утвержденном сверху проекте. Если бизнес — это война, то назначение в подобный проект ­ это мобилизация! Даже если проект завершится неудачно, то останется вся информация для анализа причин провала, но при ведении проекта по какому-либо существующему стандарту (например, PMI PMBOK) вероятность провала резко снижается. Практику применения проектного управления необходимо отработать на пилотном проекте на более простой задаче, а с течением времени проекты по оргразвитию станут обычной практикой компании.

Снижение уровня работ по организационному развитию

Для всех специалистов, участвующих в проекте очень важно осознавать вовлеченность и заинтересованность руководителей компании. Высшее руководство выстраивает систему, и оно является непосредственным потребителем результатов проекта по организационному развитию. Генеральный директор или президент компании должны лично инициировать и курировать работы по организационному развитию, а если нет подходящего руководителя среди топ-менеджеров ­ то и взять ответственность за достижение цели на себя. Если непосредственное управление работами доверено руководителю проекта, то он должен работать с первыми лицами компании. Это подтверждает приверженность руководства оргразвитию и не дает никому лазеек для выхолащивания целей изменений и деятельности по их достижению, никаких возможностей для забалтывания и «спуска на тормоза» этой работы. Вышеупомянутые авторы, Д. Тэппинг и Э.Данн, утверждают, что «даже если в пилотный проект по реорганизации бизнес-процессов вовлечены три человека, высшее руководство должно в нём участвовать». (Стр. 48).

Отсутствие лидерства

Читая труд Николо Макиавелли “Государь”, встретил следующий фрагмент:

“А надо знать, что нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые. Холодность же эта объясняется отчасти страхом перед противником, на чьей стороне законы; отчасти недоверчивостью людей, которые на самом деле не верят в новое, пока оно не закреплено продолжительным опытом. Когда приверженцы старого видят возможность действовать, они нападают с ожесточением, тогда как сторонники нового обороняются вяло, почему, опираясь на них, подвергаешь себя опасности.”

Не в бровь, а в глаз, хотя автор этих строк умер в 1527 году и со многим в его взглядах можно не согласиться. Уверен, банкротство GM произошло также по причине отсутствия лидера — не нашлось нового Альберта Слоуна. Не нашлось никого, кто бы взялся преодолевать враждебность и холодность — все приспосабливались. А лидерство и приспособленчество — антагонизмы. Если руководитель сформулировал цель, заявил о намерении её достигнуть, инициировал проект изменений и сам лично вовлёкся в эту работу, то, на мой взгляд, он уже лидер. Принимать решения в интересах дела, защищать перемены, поддерживать людей в трудную минуту — это тоже лидерство, необходимое на всех уровнях. Лидерство, к сожалению, часто недооценивается и не поощряется, — здесь часто и кроется причина возврата вспять.

Методологические ошибки

Мы живем в такое время, что, к счастью, часто не надо изобретать велосипед. Есть отработанные, хорошо зарекомендовавшие себя методологии. Некоторые развились в стандарты, например, проектное управление началось в 1914 году с диаграммы Ганта, с 1950-х годов начало широко применяться, в 1987 году появился первый стандарт. Современные стандарты проектного управления вобрали в себя весь многолетний наилучший опыт, и надо быть очень компетентным специалистом, чтобы подвергнуть критике то или иное его положение. Однако на практике часто происходит пренебрежение методологией, выхолащивание её сути. Вроде бы и проектное управление внедрили, а работаем по-старому. Буквально на днях я говорил с одним из своих друзей, который руководит проектным офисом. По его словам от всего стандарта остался только устав и календарный план. Опять профанация.

Пренебрежение методологией — явный признак имитации организационного развития. Конечно, каждая методология имеет свои границы применения. Более того, методология, применённая не к месту, даёт обратный эффект. Однако, если обоснована и выбрана та или иная методологическая основа, то её необходимо придерживаться.

Подмена проектов для бизнеса внедрением ИТ-системы

Небезызвестный Б. Гейтс сформулировал два простых правила:

1. Автоматизация эффективной операции повышает эффективность.
2. Автоматизация неэффективной операции увеличивает неэффективность.

Более ёмко и точно не скажешь. Два простых правила содержат ответ на вопрос: почему там много неудачных внедрений различного программного обеспечения (ПО) для бизнеса? Потому что эффект от автоматизации обусловлен организационным контекстом: автоматизация хаоса приводит к большему хаосу. Если автоматизация, как одно из средств, служит достижению цели проекта, и это обосновано, то тогда и надо развертывать ИТ-систему. ИТ-система не есть самодостаточное средство, это только один из инструментов. Нет смысла ставить телегу впереди лошади. Только в рамках инициированного проекта изменений возможна наиболее корректная постановка задачи на внедрение ПО, а также создание наиболее благоприятных условий для самого внедрения.

В дополнение ещё одна цитата по теме: «Согласно результатам исследования, проведенного в 2008 году американской компанией Panorama Consulting Group, 93% ERP-проектов длятся дольше запланированного срока, и почти две трети проектов не укладываются в выделенный им бюджет. Более того, лишь 13% компаний полностью довольны результатами ERP-проектов, и только 21% компаний смогли реализовать в ходе внедрения ERP хотя бы половину запланированных задач». «Существует заблуждение, что иногда ERP сложно или невозможно адаптировать под документооборот компании и её специфические бизнес-процессы. В действительности, любому внедрению ERP-системы предшествует этап описания бизнес-процессов компании.» (см. http://www.itpedia.ru/index.php/ERP)

Инициация множества проектов по организационному развитию

Всё и сразу изменить нельзя. Лучше меньше, да лучше. Изменения должны быть осмыслены людьми и прижиться. Начинать надо с одного проекта по оргразвитию, причем выбирать пилотный проект надо не в самой критичной области. Нет ничего хуже, чем формально организовать и из рук вон плохо вести несколько проектов.

Возможно, описать очередность шагов в деле оргразвития: «востребованность — приверженность — целеполагание — инициация проекта — управление проектом — подведение методологической основы и возможное содействие консультантов— внедрение ИТ-систем». Так много надо сделать? Выбор небольшой: или делать серьёзно или лучше ничего не делать. Чудес не бывает. Если нужен результат — надо работать на результат, обеспечивая всё то, что требует его достижение. Может возникнуть вопрос, что же делать, если действия по данному алгоритму уже требуют, по крайней мере, наличия проектного управления и стратегической карты? Достоинство этого подхода состоит в работе по направлению «сверху-вниз». Цели, так или иначе структурированные, в любом случае необходимы руководителям. Цели надо достигать, — необходимы механизмы достижения целей. Так появляется проектное управление, пускай на первых порах с помощью внешних консультантов, знающих предмет. С течением времени, шаг за шагом появляется управляемость компанией и действительно жизнеспособная эффективная бизнес-система.

Совсем недавно сайт «Хедхантер» (hh.ru) провел и опубликовал опрос на тему «Что вас бесит/раздражает в начальнике?» В исследовании приняли участие 2800 человек. Голосующие могли выбрать несколько вариантов ответа. В результате голоса распределились следующим образом:

В исследовании особо отмечалось, что «степень раздражения отсутствием вкуса, подозрительностью, а также женой или мужем босса повышается вместе со статусом сотрудника». Из отмеченного в «топ-10» вошла только подозрительность. Опрос может показаться забавным, но, на мой взгляд, он очень грустный. Посудите сами, первые десять раздражающих факторов характеризуют большинство наших руководителей не как руководителей, а как рантье при должности в антисистеме. Рассмотрим все факторы по порядку.

«Неумение четко формулировать цели». Какие цели? Цели компании, его подразделения или его личные цели? Уверен, что формулировки личных целей не заставят надолго задумываться, а любую корпоративную цель надо сформулировать с учетом личных интересов. При попытке «скрестить ежа с ужом» выдается формулировка, напоминающая бред, а не осмысленное распоряжение. Далее есть два варианта развития событий. Вариант первый, при котором усилия сотрудника-исполнителя увенчаются успехом, и некомпетентный начальник присвоит все заслуги себе. Вариант второй: усилия провалились. Тут крайним оказывается подчиненный. А начальник скажет: «Ну, я же ему объяснял, а он не понял!» Поэтому задачи: «поди и принеси то, не знаю что» всегда сильно раздражают! Задать цель или поставить задачу в антисистеме – это не работа, это — интрига.

Другая причина неумения четко формулировать мысли – путаное мышление. Как сказал классик: кто ясно мыслит, тот ясно излагает. Сбивчивое изложение указывает как на умственные способности (упоминаются далее), так и на некомпетентность. Хотя могут быть элементарные проблемы с формулированием. Наверное, вы встречали руководителей, которые сначала много и нудно чего-то говорят непонятного, а потом у них как бы лампочка включается, – это они нужные слова вспомнили!

«Нежелание слушать другие точки зрения» или «здесь решаю я»! Типичная позиция человека, демонстрирующего свой статус перед подчиненными, или преследование личных интересов обладателем статуса. Заметьте, здесь под другими точками зрения имеются в виду точки зрения коллег и подчиненных, но ни в коем случае не точка зрения более высокого руководства.

«Нежелание вникать в проблемы». Зачем рантье вникать в проблемы? Когда помещик, сдававший в аренду землю крестьянину, интересовался его проблемами? Урожай – не урожай, а свои деньги помещик получит. То же самое и здесь. К тому же для того, чтобы вникнуть в проблему, компетенции может не хватить, а мотивации напрягаться нет.

«Грубость/крик» – демонстрация статуса и своего низкого интеллектуального уровня.

«Умственные способности/глупость» Риторический вопрос: как глупцам можно доверять управление? А они и не управляют. Управление это:

1.      целеполагание;

2.      организация работ;

3.      принятие решений;

4.      планирование;

5.      контроль;

6.      учет;

7.      анализ;

8.      стимулирование;

9.      делегирование.

Управленец — тот, кто реализует эти функции на своём уровне. Если кто-то, обладающий должностью, не реализует эти функции, а деньги за это получает, то он рантье, живущий на статусную ренту. Рантье может быть сколь угодно глупым, а в работе хорошего руководителя не появится ни один из раздражающих факторов.

«Заносчивость/чванливость» – демонстрация статуса перед подчиненными.

«Отстраненность от коллектива». Каждый, подсевший на статусную ренту, оберегает свои полномочия, доступ к информации, доступ к вышестоящему руководителю, привилегии, своё штатное расписание, ну и, конечно, свою должность, как рентный ресурс. Это в некотором роде “атрибуты” статусного рантье. А что у коллектива? Зарплата да работа. Вот и причина отстраненности.

«Скупость». Скупой платит дважды! Проще не думать и не вкладываться в развитие, в обучение, в стимулирование персонала и т.д, а продемонстрировать высокие финансовые результаты за квартал и получить свою премию. Близорукий подход, убивающий любое развитие, к сожалению, довлеет над умами многих до сих пор.

«Характер в целом». Трудно комментировать, т.к. характеры у всех разные. Однако если на руководящей должности оказался человек без необходимых деловых и морально-волевых качеств, то это уже сигнал, что система дала сбой.

«Подозрительность». Прямо утверждается, что с повышением статуса человек начинает больше беспокоиться не о бизнесе и своих управленческих функциях, а о супруге босса и его вкусах (не угодить ли хочет?), и начинает страдать подозрительностью (а не угодит ли кто лучше?). Точно «искажение атмосферы в кабинетах начальства»! Хочется крикнут вверх: «Эй, парни! Чем вы там заняты? Рулить-то кто будет?»

Если провести аналогию: некоторые начальники кошмарят своих подчиненных как чиновники кошмарят мелкий и средний бизнес, если у тех и других должность — рентный ресурс.

Что делать? Прежде всего делать компанию клиентоориентированной. И не забывать ставить на контроль достижение целей и KPI руководителями, стимулировать руководителей большей частью на основе результата работы всей компании, проводить опросы сотрудников по их оценке руководителя, анализировать текучесть кадров, создать механизм эскалации проблемных ситуаций между сотрудником и руководителем, внедрить методологию постановки задач SMART… много, что можно сделать, – было бы желание!

Я вспоминаю, как лет десять назад в России издали труд М.Хамера и Д. Чампи “Реинжиниринг корпорации”. Преподнесли новую идею реинжиниринга просто с помпой! Ни больше, ни меньше чем манифест революции в бизнесе! Новая панацея от корпоративных проблем, свежий глоток воздуха для консультантов, новая надежда на изменения к лучшему. Прошло десять лет, и в результате только более широкое распространение термина «бизнес-процесс». Революции не свершилось! Та книга уже подзабыта, бизнес-процессы улучшаются со скрипом, управление в компаниях оставляет желать лучшего. На данный момент:

1.      Семь из десяти проектов по улучшению бизнес-процессов заканчиваются провалом;

2.      85% внедрений информационных систем или закончились провалом, или ничего не дали бизнесу;

3.      Среднее время работы в одной компании руководителя, ответственного за организационное развитие составляет один год.

Невольно организационное развитие ассоциируется с завязшим в болоте под самую башню танком. И конструкция у него современная, и экипаж обученный, и все механизмы исправные. И консультанты даже свой тягач подогнали и советами замучили, а вот КПД почти равен нулю. Пробуксовывает — и ни на шаг вперёд, хотя все заняты, все жуткие профессионалы, но результат нулевой. Почему за десять лет так мало успехов на организационном фронте? И здесь я бы задал вопрос: «Кому выгодно или невыгодно организационное развитие?» Ответ на этот вопрос оказался не столь простым, как я думал вначале.

Ряд специалистов связывают непонимание выгод от оргразвития с низким качеством управленческого труда в России. Нет запроса на знающих и толковых руководителей, а те руководители, которые есть, смотрят сквозь пальцы на некачественный труд подчиненных. Так образуется круговая порука: некачественный труд требует некачественного управления, а некачественное управление порождает некачественный труд. Например, такие идеи излагаются в книге А. Шестакова и Д. Маслова «Антиуправление бизнесом» Процитирую: «Мы смирились не только с плохими товарами, но и с плохим управлением. Мы умеем пускать пыль в глаза и ничего не делать. Нам не очень понятен смысл «итальянской забастовки», когда все молча сидят на своих местах и ничего не делают. Мы пошли дальше и придумали «суперзабастовку», застрельщиками которой являются наши менеджеры и владельцы бизнесов. Разнашивая жмущие ботинки, они в юности делали вид, что работают в советских НИИ, в то время, когда их руководство делало вид, что платит им зарплату, первым приходя на очередную распродажу «ширпотреба» и покупая все подряд вне зависимости от цвета и размера якобы «продаваемых» якобы «товаров».

Здесь авторы заняли дольно крайнюю позицию. Всё-таки «якобы «товары» были кем-то созданы, доставлены, как-то проданы. Нельзя отрицать, что возможно через пень-колоду, но материальные ценности всегда создаются. Мы не всегда можем увидеть, кем и как эти ценности создаются, хотя в то же время можно увидеть «как все молча сидят и ничего не делают», поэтому я признаю правоту авторов лишь отчасти. Явление подмечено правильно, но в причину зла, советские НИИ, не верится. Есть у нас некоторая специфика, но дело не в ней.

Другие считают, что основная причина некачественного управления и неудачных проектов по оргразвитию кроется в бюрократии, её закостенелости, нежелании ничего менять. Позвольте немного теории. Все помнят из учебников, как А.Смит объяснил выгоду разделения труда при производстве булавок. По сравнению с предыдущей организацией труда это был прогресс. Из-за того, что рабочие выполняли узкий кусок работы, понадобилось создавать иерархические структуры управления, организующие, управляющие и контролирующие труд рабочих и указывающие им, что делать и как. Разделение труда создало бюрократию. Со временем большую ценность приобрела работа в самой этой иерархии, в сравнении непосредственно с работой, создающей рыночную стоимость. Чем более высокий пост занимал человек, тем большую зарплату он получал, тем большим уважением он пользовался среди окружающих. Основанные в те годы, да и не только в те, фирмы создавались по одной и той же организационной схеме и весьма успешно справлялись с задачей насыщения рынка новыми товарами в необходимых количествах, т.е. тогда бюрократия была эффективной. И бюрократия в компаниях, казалось бы, не может разрастаться до бесконечности, т.к. по вертикали она полностью подчиняется хозяину, держателям акций, более главному бюрократу, т.е. никогда не имеет абсолютной власти на фирме. Также, злоупотребления излишним бумаготворчеством и отрыв от требований рынка могут сделать предприятие неповоротливым и, в конце концов, разорить фирму вместе со всеми её обюрократившимися менеджерами и хозяевами, что понимают и те, и другие. Да и у хорошего бюрократа всегда в порядке мысли, дела и бумаги. Почему же сейчас мы встречаем новости, вроде этой:

“В мае митинговали и бастовали военные судостроители Приморья: заводы, загруженные «под завязку» заказами, почему-то не получали денег. Ответственности за это беззаконие никто не понес. Тогда же представители одного из бастующих коллективов жаловались с телеэкрана: на заводе – 80 рабочих и 400 (!!!) управленцев; понятно, что такое предприятие нормально работать не в состоянии.” http://www.gazeta.ru/comments/2009/07/21_a_3225376.shtml . В этом случае тоже присутствует бюрократия, но уже, как минимум, неэффективная. С чего это вдруг управленческая бюрократия ударилась в маразм и сама начала пилить сук на котором сидит?

И только ли в России проблемы с управленцами в бизнесе?

Как оказалось, не только в России. Так совсем недавно в США был скандал с выплатой бонусов топ-менеджерам страховой компании AIG. «Чтобы не допустить банкротства AIG, правительство осенью 2008 года вынуждено было фактически национализировать страховщика, а также несколько раз вливать в его капитал миллиарды долларов. В общей сложности объем госпомощи превысил 170 миллиардов.» При этом компания в конце прошлого года умудрилась установить своеобразный «антирекорд» - в последнем квартале 2008 года она понесла максимальный в истории США квартальный убыток — 61,7 миллиарда долларов. Всего за год потери AIG составили более 100 миллиардов долларов. Однако не все полученные от властей средства были направлены менеджментом AIG исключительно на спасение компании. В середине марта 2009 года страховщик по требованию правительства США раскрыл данные о расходовании госпомощи, и выяснилось, что 165 миллионов долларов были пущены на премии топ-менеджерам по итогам 2008 года, а всего на бонусы AIG собиралась направить 1,2 миллиарда.» http://lenta.ru/articles/2009/08/04/bonus/  Такую ситуацию президент США назвал «оскорблением для налогоплательщиков», а один из сенаторов предложил топ-менеджерам страховщика сделать харакири. Другой случай: глава GM прилетел просить деньги у конгресса на персональном реактивном самолете. Пресса и интернет живо поиздевались по этому поводу.

Здесь ситуация также доведена со стороны менеджеров AIG и GM до абсурда. Казалось бы ситуация проста и понятна, - если не пошли дела в последнее время, посыпь голову пеплом и не дразни гусей. Однако модель поведения менеджмента никак не соответствует ни сложившейся реальности, ни экономическому смыслу. Так может быть разбухание управленческого аппарата, некачественный труд управленцев, их недостаточный уровень знаний, пренебрежение здравым смыслом есть уже следствие какого либо другого явления?

Ещё два слова о теории. Основная задача любой компании есть создание добавленной стоимости. Добавленная стоимость в самом упрощенном виде создаётся по формуле: «Деньги – товар – деньги-штрих». (Д-Т-Д’) Чтобы получить этот Д’ , больший, чем Д на входе, компании необходимо создать так называемую потребительскую ценность, т.е. создать привлекательные условия для покупателя, при которых он своими деньгами проголосует за данный товар или услугу. С одной стороны медали – потребительская ценность, с другой стороны – добавленная стоимость. Миссия компании говорит о той потребительской ценности, которую создаёт эта компания. При таком раскладе получается, что вся деятельность компании, все бизнес-процессы, вся управленческая деятельность должны быть сфокусированы на потребителе и наиболее эффективном создании потребительской ценности. Делать товар или предоставлять услугу быстрее, дешевле, качественнее, эффективнее. Выстраивать СИСТЕМУ, зарабатывающую деньги – вот что должны делать топ-менеджеры и в первую, и во вторую, и в третью очередь. Особо здесь замечу: менеджеры не сами должны затыкать дыры, продавать или покупать, разруливать ситуации, а создавать именно систему с механизмами, не допускающими дыр и провальных ситуаций. Создавать систему, обеспечивающую эффективную деятельность компании в краткосрочной перспективе и долгосрочную конкурентоспособность, - как раз то, на что направлены работы по организационному развитию.

Казалось бы, теория проста, но в жизни всё оказывается сложней. Вернитесь к цифрам, которые я привёл по компании AIG. Это сотни миллиардов долларов. Бизнес достиг такого масштаба, что менеджмент компании может шантажировать правительство США. Количество перешло в новое качество. Клиенты отступают уже на второй (если не третий) план, а вместе с этим происходит потеря изначальных целей компании. Организация-монстр начинает жить по своим законам. Потеря целей происходит и в не таких больших ко,мпаниях. Компания имеет хороший запас прочности, обороты растут, прибыли фиксируются, но целей у компании уже нет. А любая система обязательно должна иметь цели, система без целей существовать не может. Один из ярких примеров потери целей для компании – финансовое квартальное планирование. Деньги в этом квартале, а дальше хоть трава не расти. До сих пор фондовые рынки реагируют на квартальную отчетность, хотя уже сколько раз говорилось о порочности этой практики. Или, например, ставится цель максимально капитализировать бизнес. «Главную проблему крупных корпораций можно описать одной фразой – менеджмент… топ-менеджеры сосредотачивают свое внимание на рынках капитала, управляя приобретениями, что говорит, скорее, об их стремлении к стабильному и предсказуемому карьерному росту, а не заботе о клиентах или самой компании… Обслуживание фондового рынка вместо действительного рынка может привести к искажению атмосферы в кабинетах начальства. Внимание высшего руководства занято участием в мегапоглощениях и других крупных событиях на рынке капиталов, а не обслуживанием клиентов бизнеса… В общем, сегодняшние менеджеры разрушают намного больше стоимости, чем создают… Нет ничего удивительного в том, что крупные корпорации начали терять долю рынка, даже если котировки их акций достигли наивысшего уровня на Уолл-стрит. Сколько веревочке ни виться…» Ричард Кох.

Так в реальности существует и функционирует множество компаний, чья деятельность подчинена совсем другим закономерностям. Появляется АНТИСИСТЕМА, как нечто противоположное той системе, которая нацелена на создание потребительской ценности. Антисистема приобретает в различных странах различный вид, но есть у неё и свои общие черты. Это уже отмеченные пренебрежение клиентом, низкое качество управления, незаинтересованность в конечном результате. И есть ещё одна деталь! Если в системе зарплату работникам фактически платит клиент, и работник зависит от клиента, то в антисистеме «зарплата» выплачивается уже не за результат труда, а за статус. И зарплата или оклад в один прекрасный момент превращается в статусную ренту. Источником средств к существованию для человека становиться не интеллектуальный капитал, не его труд или управленческие навыки, а сам факт нахождения на должности. Более того, по последним исследованиям удельный вес дохода на капитал и такие его виды как физический капитал, интеллектуальный капитал падает. А удельный вес ренты в виде дохода на статус возрастает.

Ресурс, приносящий его владельцу ренту, называется рентным ресурсом. В данном случае рентным ресурсом является должность, определяющая статус в иерархии. Должность, как рентный ресурс, определяет размер статусной ренты. Попав в систему, где статус оценивается в первую очередь или только он и оценивается, человек будет добиваться статуса всеми возможными способами, в том числе не самыми благовидными. Получив статус, обеспечивающий ему благосостояние, он будет стараться опять же всеми способами этот статус сохранить. И держаться будет за кресло до последнего, через интриги, подсидки, подставы, «борьбу бульдогов под ковром»… До управленческих функций уже и руки не доходят, а если доходят, то реализуются опять же с прицелом сохранения статусной ренты. Потеря целей компании, не означает потерю личных целей у менеджеров компании. Перестав быть подчиненными или согласуемыми с целями организации, личные цели выходят на первый план. Не в личных интересах становиться брать на себя ответственность, любая ответственность с себя начинается всячески спихиваться… Помните «искажение атмосферы в кабинетах начальства». Это оно и есть. На интересы клиента, да и вообще на саму компанию руководителям — рантье становится наплевать. Видя наплевательское отношение руководства, подчиненные начинают делать вид, что работают. Начинает действовать первая теорема Деминга: «Всем наплевать на прибыль!» Так руководители-рантье разрушают намного больше стоимости, чем создают. Со временем (если не сразу) появляется ощущение того, что так и должно быть. Можно сквозь пальцы смотреть на некачественный труд подчиненных, лишь бы они были лояльны; можно раздуть штат сотрудников в подчинении, лишь бы никто не «гнал волну», можно выписывать себе бонусы и летать на персональном самолете, даже когда дела идут хуже и хуже, - это всё положено по статусу, потому и можно. Статус вообще принято демонстрировать. Странно, что сенаторы этого не понимают! В результате антисистема приводит руководителей-рантье к потере чувства реальности, к откровенному маразму, демонстрируемому на весь мир.

Пожалуй, самый яркий пример статусной ренты – «золотой парашют»! Его не называют ни зарплатой, ни окладом, ни даже бонусом. Это привилегия избранных, - его никогда не предложат ни среднему менеджменту, ни тем более инженеру или служащему. Попробуйте объяснить, чем является «золотой парашют» с экономической точки зрения? Это не вознаграждение за труд, это не вознаграждение за предпринимательский риск, - это компенсация за то, что топ-менеджер оставляет должность и расстается со своим статусом. Такая «социальная помощь» новоиспеченному безработному. Причем, менеджер может завалить всю свою работу, быть уволенным за это и всё равно получить «золотой парашют»! Бывший руководитель GM получил примерно под десять миллионов долларов за уход. (См. http://auto.lenta.ru/news/2009/07/15/wagoner/). Он довёл компанию до банкротства, но разве банкротство — это причина отказать в «золотом парашюте» рантье при должности? Пример с компанией Porsche ещё более показателен:

«Porsche с 2005 года вынашивал амбициозные планы по поглощению более крупного конкурента – Volkswagen. На конец 2008 года Porsche уже имел собственную долю в Volkswagen в размере 42,6%, и глава Porsche Венделин Видекинг задействовал все денежные источники, чтобы купить VW полностью. Но все случилось совсем наоборот. В процессе неудавшегося поглощения Porsche набрал долгов на €10 млрд. (или $14,2 млрд.) и был вынужден срочно искать сторонних инвесторов. Амбициозная попытка Porsche поглотить бизнес Volkswagen обернулась тем, что сам Volkswagen фактически выдвинул ультиматум по слиянию с Porsche. В результате наблюдательный совет холдинга Porsche отправил Венделина Видекинга в отставку. Вместе с ним компанию покинул и финансовый директор Хольдер Хертер. Два человека, по сути уничтожившие независимость автопроизводителя Porsche, получат компенсацию за досрочное расторжение контракта в размере 50 млн. и 12,5 млн. евро соответственно. Таков современный автобизнес: за уничтожение фирмы платят ничуть не хуже, чем за создание процветающей компании.» (http://www.autonews.ru/autobusiness/news.shtml?2009/08/17/1485376)

Опять ничем не прикрытый маразм на весь мир. Никто даже его и не стесняется. Дико представить себе Генри Форда или Альберта Слоуна, уничтожающих свои компании! И какие побудительные мотивы у топ-менеджера могут быть для самообразования, осмысления ситуации, организации работы компании? Зачем напрягаться-то? Наоборот, надо не беспокоиться. Или можно сыграть в рулетку, но только для рантье при должности абсолютно беспроигрышную. Мягкая посадка под «золотым парашютом» гарантирована!

Получается, что организационное развитие не выгодно менеджерам-рантье. У них право принимать решения, и до тех пор, пока они мотивированы на получение статусной ренты никакого оргразвития не будет!